Korábban már elemeztem a hazai politikai főszereplők csapnivaló stratégiai érzékét japán nézőpontból. Ma szintén megfogalmazódott bennem, egy keleti nézőpont.

Mi nyugatiak a rajtunk kívüli tárgyiasault világ birtoklásában látjuk a stratégiák jelentőségét. A Kobudo Iaido mesterem mondta mindig, hogy a japánok, azt látják rajtunk, hogy a mi szemünkben az az ember, akinek nagy háza van, nagy autója, ügyesen birtokol.

A keleti megközelítés sokkal inkább a belső műre koncentrál, ennek megfelelően az emberi értékeket sokkal erőteljesebben érvényesíteni tudja a stratégia keresésben is.

Arra gondoltam, hogy a japán gazdasági siker egyik kulcsa, hogy egészen másképp állnak hozzá az önművelésnek. Náluk a tanulás, a felkészültség előteremtése önmagában egy stratégia alkotó tényező.

Miamoto Mushasi után hisznek abban, hogy ha egy ember legyőz tizet, akkor létezik olyan hogy 1000 legyőz 10.000-et. A felkészülés, a felkészítés mint közösségi produktum, önmagában egy stratégia. Azt állítja, hogy a fizikai harcban vagy a piaci játszmában a felkészültség döntő befolyásoló tényező azügyben, hogy ki nyer.

Ez a tudás, a szellemi felkészültség stratégiája.

A tárgyi környezet, a technikai mennyiségek ugyan úgy erőfölényt idézhetnek elő. A Mohácsi csatában például Nagy Szulejmán a gyalogság ellen vetett be ágyút. Ez egyébként jellemző volt az ő harcmodorára. Ő előtte ez nem volt gyakorlat. Ő vezette ezt be. Működött. 50 török halt meg és 50.000 magyar.

Ping Fa szerint a háborús előkészületek, az élelemtartalékok, páncélok, fegyverek elkészítése, az utak karbantartása, a szállító járművek és minden ami a hadsereg ellátásához, vonulásához, mozgásához és harcához kapcsolódik, önmagában stratégiai tényező. Készülni kell a háborúra, mert az erőfölény megszervezhető.

Ez a fizikai felkészültség, a megszervezett erőfölény stratégiája.

Akkor, amikor a hadsereget mozgatni, esetleg rohamra - ütközetre vezényelni kell, akkor a hadvezéreknek bátorságra, időzítésre, rálátásra, ítélőképességre van szükségük. Az ütközetnek két szereplője van. A másik fél lépéseire kell időben reagálnunk. Védeni önmagunkat és hatékonyan támadni az ellenfelet. Látnunk kell, hogy mi a másik lépése és el kell döntenünk, hogy az veszélyes-e ránk. El kell takarnunk a saját szándékainkat és védeni kell a kiszolgáltatottságtól a seregünket.

Az időzítés, az intuíció, adott esetben a rögtönzés, a gyors és helyes válaszlépés megfordíthat egy csatát. Kell, hogy legyen begyakorolt harcmodorunk, taktikánk vagy ezeknek variálható változatai, de az irányíthatóság oltárán nem szabad feláldozni a rugalmasságot.

Főként az egyéni küzdelemben tanítják ezt alaposan a keleti harcművészetek, de ugyan olyan nagy jelentőséggel bír a seregek vezetésében is:

Érj oda! Légy ott! Légy jelen! Ez a maiai, a helyes küzdőtávolság stratégiája!

A kudarcfélő, aki folyton csak védeni akarja magát, könnyen halogatja az ütközetet a végsőkig. Addíg, amíg a kezdeményezés jogával - lehetőségével felruházott ellenfél, egyszer csak fogást talál rajtunk. Nem tehetjük meg, hogy folyton csak menekülünk. Vesztes harcmodor a folyamatos bujkálás és visszavonulás.

Ahhoz, hogy a kezdeményezés nálunk maradjon, ahhoz, hogy jóllakottan, kipihenten, lelkesen, hittel és bátorsággal telt szívvel induljunk ütközetre, jobb ha egy pontos terv szerint haladunk. Részcélokra lebontott lépéssorra, stratégiai pontok szisztematikus elfoglalására, haladásra és teljes ellátásra van szükség ahhoz, hogy a tervezés stratégiáját helyesen műveljük.

Nyugati fejjel ezt a cél racionális előrehaladást szoktuk startégiának hívni.

Ha megnézem ezekből a nézőpontokból a tudás alapú gazdaság, a bérfelzárkóztatás, tiszta európai nívójú közélet kérdést, akkor nem sok erőforrást tudok felfedezni ezekben a dimenziókban.

1. A tudás mint stratégia

A szervezetek belső kommunikációja ráállítható a tudásintenzív szervezeti kultúra ismérvei szerinti működésre. Sokkal időigényesebb és nagyobb empátiát, emberi odafigyelést igényel a szervezet tagjaitól, de nagyságrendekkel növelheti a szervezet szellemi képességeit. A másfajta szervezeti kultúra nem pénz kérdés. Nem lehet magunktól megcsinálni, szükség lehet arra, hogy tanítókat vegyünk ahhoz, hogy segítsenek megcsinálni a tudás alapú szervezeti kultúránkat, de lényegében ugyan annyi fizetést fognak kapni a munkatársaink a tudásintenzív működésért is, mint a mostaniért. A különbség csk az, hogy az emberi erőforrásra nem stratégiai partnerként számító szervezet lényegében egyéni motivációknak van kiszolgáltatva. A tudás alapú szervezetben van szinergia. Ez csapatmunka.

2. A fizikai erőfölény, mint stratégia

Nem jellemző ránk, hogy az erőforrásainkkal, különösen a lehetséges erőforrásainkkal stratégiai módon gazdálkodni tudnánk. Már azügyben érdekes a helyzet, hogy kik rendelkeznek mozgósítható erőforrásokkal? A családok tele vannak olyan pénztartalékkal, amelyet mobilizálni lehet, ha pl. a foglalkoztatási és a szociális helyzet tőkeinjekcióra szorul? Vagy a nonprofit szektorunk tele van tőketartalékokkal? Soros Alapítvány hegyek támadnak, és mindenféle társadalmi hasznosság megfinanszírozásával kilábalunk a bajból? Vagy a hazai vállalkozások nyúlnak a zsebükbe és finanszíroznak mindenféle olyan kezdeményezést, amely szociális és foglalkoztatási bajokon segít?. Vagy a jóöreg államkassza?

Sajnos a forráselosztás egyértelműen megfosztja a tudásintenzív fejlesztésekben gondolkodó szereplőket a cselekvés lehetőségétől. Csak azok juthatnak forrásokhoz, akik nem tudásintenzív fejlesztésekben gondolkodnak. Ez az oka annak, hogy a meglévő forrásainkat pazarlóan költjük el, miközben szűkösek az elkölthető forrásaink!

3. Az "érd el!", mint stratégia

A hazai civil szervezeteknek gyakran tartunk marketing tréningeket. A mai napig, 40-100 milliós költségvetésű szervezeteknek új a marketing szemlélet. A legelképesztőbb ezen a területen az Ifjúsági Szociális Minisztérium egy PHARE programja volt, a PEA II. amelyben a szervezők 1400 olyan civil vezetőt akartak EU pályázat ügyben kiképezni, aki majd NFT pályázóként felkészülten jelenhet meg.

Tudták a minisztériumban, hogy a kis szervezetek, amelyeknek főállású munkatársuk sincs, azoknak biztosan nincs 10-40 milliós likvidtőke tartalékuk se ahhoz, hogy túléljék az állam 10 hónapos fizetési késedelméből adódó erőforrás problémákat. Éppen ezért a kiírás szerint, csak a főállású munkatársakat lehetett beiskolázni erre a tréningre. Mégpedig olyat, akinek még nincs EU projekt tapasztalata.

Nos, arról hogy mennyire van tisztában a minisztérium azzal, hogy milyen országnak a minisztériuma egy kis adatsor: Az 1400 helyett 400-an jelentkeztek. Ebből 300 nem a főállású munkatársa volt a szervezetének. A maradék 100ból 80nak volt EU projekt tapasztalata. Szóval mesterünk és vezetőnk olyan programot alkotott, ahol 20 ember felelt meg annak a célcsoport szegmentálásnak, amiről ő azt állította az EU kasszának, hogy 1400 fog megfelelni! Másfél százalékban sikerült célba találni, ez a 20 fő, és 1380 esetben nem ért célba az NFT II-re felkészítő tréningsorozat!

Egy stratégiai tervezéssel foglalkozó szervezetfejlesztő cég a következő kutatási adatokat tette közzé:

· Alkalmazottak nem ismerik, nem értik a stratégiát (95%);

· Vezetők havonta kevesebb, mint 1 órát foglalkoznak a stratégiával (85%);

· Vezetők ösztönzése nincs a stratégiához kapcsolva (70%);

· Vállalatok nem illesztik az éves üzleti tervüket a stratégiához (60%);

· HR szervezetek csak operatív prioritásokkal foglalkoznak (55%);

· Igazgatósági tagok nem tudják azonosítani cégük kulcs teljesítményvezérlőit (44%)

 4. A tervek, mint stratégia

Az információs társadalom logika szintjén rengeteg tervünk van. Annyi országos és kistérségi és helyi, vagy minisztériumi tervet tudunk felmutatni, hogy már azt se tudjuk, hogy melyiket olvassuk. De a tervezés azon formáját, amelybe bevontuk az érintetteket, már mutatóba sem tudjuk felmutatni, ezért a tervezésből kirekesztett végrehajtó szereplők nem olvasnak terveket. Figyeljen erre aki tervezte. innentől kezdve minimális az irányíthatóság, a terveinkről sorra derül ki hogy lényegében nem tervek, nem lehet végrehajtani őket. A tervezés helyi szinten sem divat. Amit ma tranzit foglalkoztatási modellnek nevezünk, azt holnap már naná, hogy nem találjuk sehol. Van helyette valami izé. A laikusnak mindegy, hogy melyiket nevezi tranzit foglalkoztatási modellnek, úgy sem érti, mert nem látott még ilyet. Ja, hogy a minisztérium is laikus? ups! Miért nem készül fel, arra amit felelősen csinálnia kell?