RDH Blog - RSS 2.0Ma az egyetemen az egyik osztály társam egy TQM (minőségbiztosítás) cikket dolgozott fel a gender (női és esélyegyenlőségi kérdések) órára, bár elmondta, hogy nem teljesen világos, hogy hogyan kapcsolódik a két téma.
Nekem viszont beindult az agyam és a saját TQM – Comeinius tapasztalataim, meg általában az a kérdés, hogy miért pattannak le hazai szervezeti kultúrákról a minőségfejlesztési – és részvétel - lojalitás irányban fejlesztő programok.
A Globe – Hoffstede kutatás két szempontját felkarcoltam a füzetembe a gender órán,(ahogy azt Halász Gábor oktatáspolitika óráin gyakoroltuk anno) és egész érdekes eredmény jött ki!
Az iskolában, ahol gyermekvédelmisként dolgoztam éveken át épült-épült egy gyerekközpontú pedagógiai műhely, ugyanakkor a 80 fős tantestületben azért többséget alkotott a hagyományos hozzáállás. A minőségbiztosítás után két évvel, már teljesen zokon vették a kollégák, hogy az év során egy napot arra szánunk, hogy tanuljunk.
Ki voltak akadva azon, hogy mit keresnek ők T csoport helyzetben, mit keresnek a napirenden drámapedagógiai meg nondirektív önismereti elemek, egyáltalán miért nem intézik el 20 percben az ilyesmit! (évi 20 percről beszélünk!)
Ahhoz képest, hogy simán elhangzik az efféle iskolákban, hogy „tanuló szervezet” vagyunk… Ehhez persze kellene rendszerszemlélet, csoportmunka kultúra, közösen megalkotott jövőkép, önismereti munka, személyes építkezés. (Peter Senge) Ez az, amin dolgoznia kell egy tanulószervezetnek. Ezek azok az elemek, amelyek egyes mozgalmi gyökerekkel rendelkező műhelyekben megvannak, de a nagy átlag hallani sem akar az ilyen kommunikáció igényes fejlesztésekről.
Lényegében elmondható, hogy a pszichoterápiát Budapesten találták fel. Freud, csak egy laza kávézás közbeni beszélgetéssel elintézte e dolgot, Ferenci tette az analízist azzá, ami. Ehhez képest a mi kultúránk kontra pszichológia, 100 év elteltével még mindig hadilábon állnak egymással. Önművelés ügyben is ciki - megbélyegző szakember által vezetett csoportban lenni, nemhogy akkor, ha baj van! Más kultúrákban kivirágzott a pszichológia hétköznapi használata, nálunk enyhén szólva nem!
A HR-es évfolyamtársaim fele dolgozik multi cégeknél, és meglehetősen megerősítik azt a képet, hogy a HR még nem tört ki az adminisztratív – munkaügyi szerepkörből. Annak ellenére, hogy a világpiacon ez súlyos versenyképességi hátrányt jelent a hazai vállalatoknak!
Bakacsi Gyula is felvázol egy képet a Stratégiai emberi erőforrás menedzsment tankönyvben, arról, hogy a mi kultúránk leginkább a vesztes – vesztes viszonyok logikától vezérelt, igen ritka az a szervezet, amely valóban építeni tud a dolgozói lojális, kreatív alkotó szándékaira. Innen persze nehéz a nyertes-nyertes viszonyok felerősítését kereső szervezetfejlesztő kultúrákkal mit kezdeni. Bakacsi szerint valószínűleg azzal kellene foglalkoznunk fejlesztőként, hogy legalább a zéró összegű játszmák világába beintegráljuk a szervezeti kultúráinkat.
Az órán a TQM-et kritizáló cikket dolgozott fel egy olyan osztálytársam, aki Szabolcs megyében dolgozik egy Japán cégnél. Náluk is hasonló sorsra jutott a TQM mint a mi sulinkban. Kiröhögjük a minőségi köröket! Egy fél év, és kipisiljük azt a kezdeményezést, amely szeretett volna élő részévé, felelős tulajdonosává tenni bennünket annak a szervezetnek amelyben dolgozunk.
A Hoffstede kutatás szerint alapvetően individualista kultúra vagyunk, ezügyben a 61 ország közül egy afrikai ország van előttünk az individualizmus – kollektivizmus skálán. A férfias – nőies skálán a 3. legnőiesebb kultúra helyet foglaljuk el. A férfiast a kutatás úgy érti, hogy: azért élek, hogy dolgozhassak, míg a nőies skála: azért dolgozom, hogy élhessek. Ha ezt a két skálát összevetjük, érdekes ellenpólusok keletkeznek.
Velünk szemben ott a Japán hozzáállás, amely hozzánk képest szélsőségesen kollektivista és szélsőségesen kötelesség tudó.
Az individualista – de férfias tartomány igazi megtestesítője az amerikai kultúra, amely szemben áll a család centrikus és kollektivista kultúrákkal.
A „nagy kultúrák emberképe segít rálátni a sajátunkra”. Ezt a Humanisztikus és Transzperszonális Egyesülés tavaly előtti elnökétől hallottam. Nekem sokat adott a Japán látásmód. Három harcművészetben töltöttem el közel 10 évet kyokushin, kobudo és aikido.
Szabó András ryu-ja igen sok érintkezési pontot mutat a szervezeti kultúra fejlesztéssel, a Mori szamuráj család hagyománya ugyanis nem az egyén fejlesztésére koncentrál, hanem a sereg felkészítésére. Nem az individuális teljesítmény számít, hanem a csapatmunka. Furcsa ez a megközelítés a harcművészetekben még a hazai körökben is (pedig mi nem vagyunk Japánok - számunkra bármi lehetne autentikus japán hagyomány). Az összes többi irányzat az egyén készségfejlesztésével van elfoglalva, míg a kenshin Szabó András csata játékokat gyakoroltat csoportokkal. Támadják is a neten rendesen.
Érdekes a Japánok nevelési kultúrájában az a kettősség, miszerint egyszerre hisznek a „lépésről lépésre” erejében, azaz tanítás az, ami lépésről lépésre átgondoltan vezeti be a tanulót az elsajátítandó készségek eszköztárába, és egyszerre hisznek az algoritmusokat mellőző heurisztikus megközelítések tanító erejében. Rengeteg olyan helyzetet leírnak, ahol lényegében nulla szakismeretet közvetítő szakképzés történik! Erősen koncentálnak az egyén fejlesztésére, ugyanakkor a tudást korlátlanul lemásolhatónak tartják. Muszahshi után azzal a kihívással küzdenek, hogy tömegessé tehető-e a tökéletes. Ha egy ember legyőz tízet, akkor 1000 ember legyőz 10.000-et. Nem a mennyiség a lényeg, hanem a felkészültség. A szervezet felkészültsége!
A kultúrában lényeges elem, hogy minden szakmában, minden társadalmi szerepben a képesség kialakuljon. A kardkészítő tudjon kitűnő kardot kovácsolni, a virágkötő sugározza a harmóniáját a virágcsokrai segítségével. Ha a tanulóban megvan a motiváció, a szakismereteket magától is kibányássza a világból!
Vagy így, vagy úgy, de mindenkit fel lehet készíteni arra, hogy a tanulás útján tökéletes szolgájává váljon a szervezetének. Lojális, fejlődni - tenni – javítani akaró, alkotó részévé.
Akár a heurisztikus oldalról közelítünk, akár kivesézzük - apró darabokra szedjük a megtanulandó területet.
Az előző cikkben épp ilyesmiről beszél az Cristoph Mandl, a szemléletváltás menet közben jön létre!
Amikor a „stratégiai együttműködés” kultúráján alapuló fejlesztések nyomán új szellemi termék keletkezik, az eredmény a közösség teljesítményeként van elismerve a japánoknál.
A kollektivista és férfias kultúrával szemben a mi pozíciónk nőies és individualista.
Nem csoda, ha a TQM rendszerek vagy akár a stratégiai emberi erőforrás menedzsment nehezen értelmezhető és nehezen bevezethető megközelítések a hazai kulturális keretek között.
Mindkét pólus, a Japánok és a hazai munkakultúra is szélsőségesen sok időt vesz el a magánélettől a munka javára. Tréningeken egy vitorlás hajó játékkal be szoktuk mutatni, hogy az egyensúlyokért a döntéseink felelősek. Ha nagyon megdöntöm a hajót, nagy erőfeszítést kell tennem ahhoz, hogy kiegyensúlyozzam, ha kisebb dőlésszöget választok, kisebb energiával kell majd kompenzálnom.
Csakhogy nálunk azért 12-16 óráznak a vendéglátó ipartól kezdve az építőiparon keresztül sokmindenhol, hogy megkapják azt a minimálbért, ami 8 óra munkáért jár. Senkinek esze ágában sincs megkövetelni a törvényes rendet, vagy a "létminimum" fölötti bérszínvonalat. A mi rendszerünknek olyan negatív extenáriái vannak, mint a keresőképes lakosság felének a kitiltása a munkaerőpiacról, 10 évvel kevesebb várható élettartam, romló reálbér, stb.
Individualisták vagyunk, ezért bármilyen mértékben hagyjuk magunkat és a társainkat kiszolgáltatott helyzetben. Nincs összefogás, nincs szakszervezeti ágazati alku, nincs asszertív emancipáció.
A multik munkakultúrájában is jellemző, hogy megkövetelik - elvárják a 10-12 órás helytállást, míg a szervezeti hatékonyság fejlesztésével meglehet, hogy azt a feladatsort el lehetne végezni a rendes hivatalos munkaidőben. Ahhoz viszont hatékonyság - termelékenység fokozására lenne szükség. Ahhoz, viszont szóba kellene állni egymással!
A bérszínvonal emelkedése is termelékenység fokozásra ösztönözné a szervezeteket. Kisebb stábnak lehetne nagyobb fizetést adni, valószínűleg a nemzet nagy szekerét is az húzná ki a sárból, ha a bérszínvonal megemelkedne. Így egy kicsit többen vagyunk, egy kicsit robotolnak kifizetetlen túlórákban a hazai munkavállalók, eladják ugyan olyan áron a szolgáltatásokat - termékeket mint nyugaton, de a fizetésük harmada - ötöde. A profit meg többszörös.
A nem lojális együttműködési kultúra vesztes- vesztes szerződése ez. A SOL konferencián azt a kérdést tettem fel fenntartható fejlődés ügyben, hogy vajon ki idézi elő a hazai sereghajtó foglalkoztatási struktúrát?
Érdekes lenne ezeket társadalmi vitaként végiggondolni. Hol lehetne több lojalitással fokozni a biztonságunkat?!
Sok negatív externália a világnak ezen a táján, míg a tudás alapú társadalmakban elkötelezett munkavállalók keresik a pozitív externáliákat akár a vállalatukon belül, akár a kívülre irányuló köz-hasznokat a Vállalatok Társadalmi Felelősség Vállalásán keresztül!
Ez az, ami nálunk igen ritka!
A férfias és kollektivista hozzáállást elneveztem "énintézmény" érték tartománynak. A Japán tudásmegosztásra valóban jellemző, hogy a belső mű kicsiszolt teljesítményének tekinti a szervezeti együttműködést vagy a termelésben keletkező produktumot. Éppen ezért az önfejlesztésből - egyéni hatékonyságból, sőt inkább a szemlélet formálásból indul ki, és elérkezik oda, hogy a szerepemben tudjak tökéletes helytállást felmutatni.
Érdekes, hogy a Japánoknál az élethosszig tartó alkalmazási stratégia azt jelenti, hogy a tanulás kedvéért folyton változik a szervezetben betöltött szerep.
Nálunk az élet hosszig tartó alkalmazási kultúra azt jelenti, hogy ha valaki bevált pénztárosnak, akkor ott marad. Ha kiégés közeli állapotba kerül emiatt, váltson munkahelyet, szedjen bogyókat, csináljon forradalmat! Sem az egyén életpályája szempontjából, sem a vállalatban felhalmozódó tudás szempontjából nincs kidolgozott mobilitási - karriertervezési rendszer egy átlagos hazai cégnél.
Korábban az állam életpályabiztonságot szervezett meg és társadalmasított széles rétegek számára, ma egy kisebb bérszínvonalból ez teljesen az egyén felelőssége! Old meg magad!
Ha már individualista kultúrában élünk, legalább annak lehetne bevett gyakorlata, hogy az egyén legyen tisztában a céljaival. De sajnos a jövőorientáció skálán is borzasztó helyet foglalunk el és a bizonytalanságtűrés skálán is! Amikor 1998-ban az Önerő Képzési Hálózatot elindítottuk, kiderült, hogy nagyon jó az élettervezési tréningünk, nagyon sikeres volt a "Fiatalok első lakáshoz jutása" kampányunk (lett lakáshitel! azóta a bankoknak napi egymiliárd Ft a profitja), de senki nem fog ezért nekünk fizetni. Abban az időben a csapból is a szektorok közötti párbeszéd folyt, mégsem támogatták ezeket a tevékenységeinket sem az adományozó szervezetek, sem a hazai vállalatok.
Erre mondom én, hogy a mi hozzáállásunk egyenesen ökörségnek tartja a belső mű tökéletesítésére irányuló törekvéseket! Vannak olimpiai bajnokaink, de az általános egészségtudatos hozzáállásunk sereghajtó! Büszkék lehetünk rá, hogy mi találtuk fel a pszichoterápiát, de a kultúránk szerint szégyen szakember segítségével önmagunkba nézni. Tele van a lexikonunk Nobel díjasokkal, de a rendszerváltás kori (1920-as Taylor Fordi) embergép szervezetekhez képest előállítottunk egy annál fapadosabb, butább gazdasági rendszert. A világ a "tudás alapú gazdaság" síkon verseng, mi pedig egy ködben derengő ipari társadalom felé evezünk törött lapátokkal!
Az "énbarbár" hozzáállásunk az intézményekhez való viszonyunkban látszik legtisztábban.
Az intézményességnek nálunk nagyon fejletlen az interiorizált tartománya. Valamelyest működik, hogy a szerepeinkhez kötődő szabályokat - eljárásokat ismerjük és végrehajtjuk, de nem túl nagy átéléssel bújunk bele a szerepeinkbe. Ez a "kis pénz, kis foci" mentalitás arról szól, hogy hellyel közel lehet arra számítani, hogy a szakmánk szerinti előírások mentén fogunk dolgozni, de az hogy valaki elkötelezetten, a szervezethez lojálisan, hatni - tenni akaró attitűdökkel működjön, az inkább a ritka kivétel, mint az általános hozzáállás. Egy egész szervezetnyi motivált ember? Ez az ami igen ritka erre felé. Sem az egyén hozzáállása sem a szervezeti kultúrák erőssége, sem a nemzeti identitás felemelő ereje nem támogatja nálunk a szervezeti viszonyok kiszámíthatóságát, hatékonyságát. Ha egy szervezet előáll azzal, hogy akkor most elemezzük - gondoljuk újra a szervezeti célokat, beszéljünk a megélt értékeinkről, segítsünk egymásnak a fokozódó egyéni hatékonyság kimunkálásában, a csendes többség szkeptikus belső lázadása (a passzív hatalom ereje) megakasztja a szervezet fejlesztési folyamatokat. Nem vagyunk békében az intézményeinkkel. Az amerikai kultúrában a "balek csoport", akiről vicceket gyárt a tömegkultúra, az a lengyel.
Nálunk a rendőrökről szokás viccelődni. Simán lepofozzuk a BKV ellenőrt, leordítjuk a körzeti orvos haját, ha vizitdíj ügyben nem csatlakozik azonnal a polgári engedetlenség mozgalmunkhoz, átruházzuk a szavazati jogunkat.
A szervezeten belül sem lehet csak úgy útkereső - együtt gondolkodó, a szolgáltatás minőségén javítani akaró kezdeményezéseket elindítani. "Egy tanár évente egyszer azzal töltse a napját, hogy tréning csoport keretek között tanuljunk?" - sajnos nálunk ezt lehet a rendkívüli - vérlázító dolgok közé sorolni. Ez itt "az élethosszig tartó butaság" bővített újratermelése!
Egy énbarbár kultúrkörben természetes és feltűnést nem keltő jelenség, ha a kórházainkat úgy finanszírozzuk, hogy azt feltételezzük, hogy az orvosok lopni fognak, ezért az egyes vizsgálatokhoz kevesebb pénzt rendelünk, mint amennyibe az kerül. Az államigazgatásnak (mindkét oldalon állami hivatalnokok állnak, a finanszírozók és a finanszírozottak szintkén is) az a bináris kód működik a költségadminisztrációt működtetők fejében, hogy "törvényes - nem törvényes". Mivel a vizsgálatok a kalkulált forrásból nem finanszírozhatók, ezért a napi működés fenntartása érdekében kénytelen túlszámlázni, különben csődbe menne. Így aztán oda a törvényes - nem törvényes bináris kód. Helyette iszapbírkózássá válik nagyintézmények pénzügyi finanszírozása..!?
Nincs átlátható intézményesültség, az erkölcsökre és az indulatokra van bízva az, hogy az orvos csak annyit lop, amennyit az intézménye működtetéséhez szükséges, vagy a fizetését is kiegészíti, vagy még a dédunokája is jól fog élni az állami hivatalból csordogáló "hazavihető kalapácsokból". A hálapénz, vagy annak a kikényszerítése csak a hab a tortán ehhez képest!
Maga a pénzügyminisztériumi költségvetés tervezés erőltette rá az orvos szakmára ezt a "kultúrát" amit inkább barbarizálásnak lehetne inkább nevezni. Felszámolja az intézményességet. Foucault forogna a sírjában, vagy inkább a panoptkonjában.
Ez persze egy hierarchizált szakmában teljesen lecsapódik a betegeken. Ők vannak alul! Ha pattognak, kapnak egy kis sokkterápiát. Amióta az orrunk elé nyomják, hogy mimindent fizet ki a központi költségvetés arra hivatkozva hogy kórházak - orvosok ellátnak bennünket, mindez az orrunk előtt zajlik.
De nem szól senki semmit!
Ahogy az iskolafejlesztő - demokrácia fejlesztő mozgalmaink sem hiányzanak senkinek!
A társadalom amúgy is katasztrofális lelki állapotának rombolására milliárdokat költünk. Ha létezne a HR minisztérium, azt valószínűleg REBARBARBARIZÁLÓ Minisztériumnak hívnák. A demokrácia szubjektív feltételeinek megerősítésével foglalkozó mozgalmakat meg meg egytől egyig kipusztítottuk!
És keveseknek tűnik ez fel!
A hét egyik nagy sajtóhíre volt, hogy a titokminiszter bibliára tett kézzel esküt tett, hogy nem pusztították ki a politika független ifjúsági szervezeteket a pártokrácia pénzéhsége kedvéért!
Pedig de!
Nekem viszont beindult az agyam és a saját TQM – Comeinius tapasztalataim, meg általában az a kérdés, hogy miért pattannak le hazai szervezeti kultúrákról a minőségfejlesztési – és részvétel - lojalitás irányban fejlesztő programok.
A Globe – Hoffstede kutatás két szempontját felkarcoltam a füzetembe a gender órán,(ahogy azt Halász Gábor oktatáspolitika óráin gyakoroltuk anno) és egész érdekes eredmény jött ki!
Az iskolában, ahol gyermekvédelmisként dolgoztam éveken át épült-épült egy gyerekközpontú pedagógiai műhely, ugyanakkor a 80 fős tantestületben azért többséget alkotott a hagyományos hozzáállás. A minőségbiztosítás után két évvel, már teljesen zokon vették a kollégák, hogy az év során egy napot arra szánunk, hogy tanuljunk.
Ki voltak akadva azon, hogy mit keresnek ők T csoport helyzetben, mit keresnek a napirenden drámapedagógiai meg nondirektív önismereti elemek, egyáltalán miért nem intézik el 20 percben az ilyesmit! (évi 20 percről beszélünk!)
Ahhoz képest, hogy simán elhangzik az efféle iskolákban, hogy „tanuló szervezet” vagyunk… Ehhez persze kellene rendszerszemlélet, csoportmunka kultúra, közösen megalkotott jövőkép, önismereti munka, személyes építkezés. (Peter Senge) Ez az, amin dolgoznia kell egy tanulószervezetnek. Ezek azok az elemek, amelyek egyes mozgalmi gyökerekkel rendelkező műhelyekben megvannak, de a nagy átlag hallani sem akar az ilyen kommunikáció igényes fejlesztésekről.
Lényegében elmondható, hogy a pszichoterápiát Budapesten találták fel. Freud, csak egy laza kávézás közbeni beszélgetéssel elintézte e dolgot, Ferenci tette az analízist azzá, ami. Ehhez képest a mi kultúránk kontra pszichológia, 100 év elteltével még mindig hadilábon állnak egymással. Önművelés ügyben is ciki - megbélyegző szakember által vezetett csoportban lenni, nemhogy akkor, ha baj van! Más kultúrákban kivirágzott a pszichológia hétköznapi használata, nálunk enyhén szólva nem!
A HR-es évfolyamtársaim fele dolgozik multi cégeknél, és meglehetősen megerősítik azt a képet, hogy a HR még nem tört ki az adminisztratív – munkaügyi szerepkörből. Annak ellenére, hogy a világpiacon ez súlyos versenyképességi hátrányt jelent a hazai vállalatoknak!
Bakacsi Gyula is felvázol egy képet a Stratégiai emberi erőforrás menedzsment tankönyvben, arról, hogy a mi kultúránk leginkább a vesztes – vesztes viszonyok logikától vezérelt, igen ritka az a szervezet, amely valóban építeni tud a dolgozói lojális, kreatív alkotó szándékaira. Innen persze nehéz a nyertes-nyertes viszonyok felerősítését kereső szervezetfejlesztő kultúrákkal mit kezdeni. Bakacsi szerint valószínűleg azzal kellene foglalkoznunk fejlesztőként, hogy legalább a zéró összegű játszmák világába beintegráljuk a szervezeti kultúráinkat.
Az órán a TQM-et kritizáló cikket dolgozott fel egy olyan osztálytársam, aki Szabolcs megyében dolgozik egy Japán cégnél. Náluk is hasonló sorsra jutott a TQM mint a mi sulinkban. Kiröhögjük a minőségi köröket! Egy fél év, és kipisiljük azt a kezdeményezést, amely szeretett volna élő részévé, felelős tulajdonosává tenni bennünket annak a szervezetnek amelyben dolgozunk.
A Hoffstede kutatás szerint alapvetően individualista kultúra vagyunk, ezügyben a 61 ország közül egy afrikai ország van előttünk az individualizmus – kollektivizmus skálán. A férfias – nőies skálán a 3. legnőiesebb kultúra helyet foglaljuk el. A férfiast a kutatás úgy érti, hogy: azért élek, hogy dolgozhassak, míg a nőies skála: azért dolgozom, hogy élhessek. Ha ezt a két skálát összevetjük, érdekes ellenpólusok keletkeznek.
Velünk szemben ott a Japán hozzáállás, amely hozzánk képest szélsőségesen kollektivista és szélsőségesen kötelesség tudó.
Az individualista – de férfias tartomány igazi megtestesítője az amerikai kultúra, amely szemben áll a család centrikus és kollektivista kultúrákkal.
A „nagy kultúrák emberképe segít rálátni a sajátunkra”. Ezt a Humanisztikus és Transzperszonális Egyesülés tavaly előtti elnökétől hallottam. Nekem sokat adott a Japán látásmód. Három harcművészetben töltöttem el közel 10 évet kyokushin, kobudo és aikido.
Szabó András ryu-ja igen sok érintkezési pontot mutat a szervezeti kultúra fejlesztéssel, a Mori szamuráj család hagyománya ugyanis nem az egyén fejlesztésére koncentrál, hanem a sereg felkészítésére. Nem az individuális teljesítmény számít, hanem a csapatmunka. Furcsa ez a megközelítés a harcművészetekben még a hazai körökben is (pedig mi nem vagyunk Japánok - számunkra bármi lehetne autentikus japán hagyomány). Az összes többi irányzat az egyén készségfejlesztésével van elfoglalva, míg a kenshin Szabó András csata játékokat gyakoroltat csoportokkal. Támadják is a neten rendesen.
Érdekes a Japánok nevelési kultúrájában az a kettősség, miszerint egyszerre hisznek a „lépésről lépésre” erejében, azaz tanítás az, ami lépésről lépésre átgondoltan vezeti be a tanulót az elsajátítandó készségek eszköztárába, és egyszerre hisznek az algoritmusokat mellőző heurisztikus megközelítések tanító erejében. Rengeteg olyan helyzetet leírnak, ahol lényegében nulla szakismeretet közvetítő szakképzés történik! Erősen koncentálnak az egyén fejlesztésére, ugyanakkor a tudást korlátlanul lemásolhatónak tartják. Muszahshi után azzal a kihívással küzdenek, hogy tömegessé tehető-e a tökéletes. Ha egy ember legyőz tízet, akkor 1000 ember legyőz 10.000-et. Nem a mennyiség a lényeg, hanem a felkészültség. A szervezet felkészültsége!
A kultúrában lényeges elem, hogy minden szakmában, minden társadalmi szerepben a képesség kialakuljon. A kardkészítő tudjon kitűnő kardot kovácsolni, a virágkötő sugározza a harmóniáját a virágcsokrai segítségével. Ha a tanulóban megvan a motiváció, a szakismereteket magától is kibányássza a világból!
Vagy így, vagy úgy, de mindenkit fel lehet készíteni arra, hogy a tanulás útján tökéletes szolgájává váljon a szervezetének. Lojális, fejlődni - tenni – javítani akaró, alkotó részévé.
Akár a heurisztikus oldalról közelítünk, akár kivesézzük - apró darabokra szedjük a megtanulandó területet.
Az előző cikkben épp ilyesmiről beszél az Cristoph Mandl, a szemléletváltás menet közben jön létre!
Amikor a „stratégiai együttműködés” kultúráján alapuló fejlesztések nyomán új szellemi termék keletkezik, az eredmény a közösség teljesítményeként van elismerve a japánoknál.
A kollektivista és férfias kultúrával szemben a mi pozíciónk nőies és individualista.
Mindkét pólus, a Japánok és a hazai munkakultúra is szélsőségesen sok időt vesz el a magánélettől a munka javára. Tréningeken egy vitorlás hajó játékkal be szoktuk mutatni, hogy az egyensúlyokért a döntéseink felelősek. Ha nagyon megdöntöm a hajót, nagy erőfeszítést kell tennem ahhoz, hogy kiegyensúlyozzam, ha kisebb dőlésszöget választok, kisebb energiával kell majd kompenzálnom.
Csakhogy nálunk azért 12-16 óráznak a vendéglátó ipartól kezdve az építőiparon keresztül sokmindenhol, hogy megkapják azt a minimálbért, ami 8 óra munkáért jár. Senkinek esze ágában sincs megkövetelni a törvényes rendet, vagy a "létminimum" fölötti bérszínvonalat. A mi rendszerünknek olyan negatív extenáriái vannak, mint a keresőképes lakosság felének a kitiltása a munkaerőpiacról, 10 évvel kevesebb várható élettartam, romló reálbér, stb.
Individualisták vagyunk, ezért bármilyen mértékben hagyjuk magunkat és a társainkat kiszolgáltatott helyzetben. Nincs összefogás, nincs szakszervezeti ágazati alku, nincs asszertív emancipáció.
A multik munkakultúrájában is jellemző, hogy megkövetelik - elvárják a 10-12 órás helytállást, míg a szervezeti hatékonyság fejlesztésével meglehet, hogy azt a feladatsort el lehetne végezni a rendes hivatalos munkaidőben. Ahhoz viszont hatékonyság - termelékenység fokozására lenne szükség. Ahhoz, viszont szóba kellene állni egymással!
A bérszínvonal emelkedése is termelékenység fokozásra ösztönözné a szervezeteket. Kisebb stábnak lehetne nagyobb fizetést adni, valószínűleg a nemzet nagy szekerét is az húzná ki a sárból, ha a bérszínvonal megemelkedne. Így egy kicsit többen vagyunk, egy kicsit robotolnak kifizetetlen túlórákban a hazai munkavállalók, eladják ugyan olyan áron a szolgáltatásokat - termékeket mint nyugaton, de a fizetésük harmada - ötöde. A profit meg többszörös.
A nem lojális együttműködési kultúra vesztes- vesztes szerződése ez. A SOL konferencián azt a kérdést tettem fel fenntartható fejlődés ügyben, hogy vajon ki idézi elő a hazai sereghajtó foglalkoztatási struktúrát?
Az állam és a politika butaságával állunk szemben?
Vagy a piac ilyen kegyetlen?
Vagy a nemzeti összefogás, például a fogyasztói tudatosság hiányzik a hazai gazdaság fellendüléséhez?
Vagy a piac ilyen kegyetlen?
Vagy a nemzeti összefogás, például a fogyasztói tudatosság hiányzik a hazai gazdaság fellendüléséhez?
Érdekes lenne ezeket társadalmi vitaként végiggondolni. Hol lehetne több lojalitással fokozni a biztonságunkat?!
Sok negatív externália a világnak ezen a táján, míg a tudás alapú társadalmakban elkötelezett munkavállalók keresik a pozitív externáliákat akár a vállalatukon belül, akár a kívülre irányuló köz-hasznokat a Vállalatok Társadalmi Felelősség Vállalásán keresztül!
Ez az, ami nálunk igen ritka!
A férfias és kollektivista hozzáállást elneveztem "énintézmény" érték tartománynak. A Japán tudásmegosztásra valóban jellemző, hogy a belső mű kicsiszolt teljesítményének tekinti a szervezeti együttműködést vagy a termelésben keletkező produktumot. Éppen ezért az önfejlesztésből - egyéni hatékonyságból, sőt inkább a szemlélet formálásból indul ki, és elérkezik oda, hogy a szerepemben tudjak tökéletes helytállást felmutatni.
Érdekes, hogy a Japánoknál az élethosszig tartó alkalmazási stratégia azt jelenti, hogy a tanulás kedvéért folyton változik a szervezetben betöltött szerep.
Nálunk az élet hosszig tartó alkalmazási kultúra azt jelenti, hogy ha valaki bevált pénztárosnak, akkor ott marad. Ha kiégés közeli állapotba kerül emiatt, váltson munkahelyet, szedjen bogyókat, csináljon forradalmat! Sem az egyén életpályája szempontjából, sem a vállalatban felhalmozódó tudás szempontjából nincs kidolgozott mobilitási - karriertervezési rendszer egy átlagos hazai cégnél.
Korábban az állam életpályabiztonságot szervezett meg és társadalmasított széles rétegek számára, ma egy kisebb bérszínvonalból ez teljesen az egyén felelőssége! Old meg magad!
Ha már individualista kultúrában élünk, legalább annak lehetne bevett gyakorlata, hogy az egyén legyen tisztában a céljaival. De sajnos a jövőorientáció skálán is borzasztó helyet foglalunk el és a bizonytalanságtűrés skálán is! Amikor 1998-ban az Önerő Képzési Hálózatot elindítottuk, kiderült, hogy nagyon jó az élettervezési tréningünk, nagyon sikeres volt a "Fiatalok első lakáshoz jutása" kampányunk (lett lakáshitel! azóta a bankoknak napi egymiliárd Ft a profitja), de senki nem fog ezért nekünk fizetni. Abban az időben a csapból is a szektorok közötti párbeszéd folyt, mégsem támogatták ezeket a tevékenységeinket sem az adományozó szervezetek, sem a hazai vállalatok.
Erre mondom én, hogy a mi hozzáállásunk egyenesen ökörségnek tartja a belső mű tökéletesítésére irányuló törekvéseket! Vannak olimpiai bajnokaink, de az általános egészségtudatos hozzáállásunk sereghajtó! Büszkék lehetünk rá, hogy mi találtuk fel a pszichoterápiát, de a kultúránk szerint szégyen szakember segítségével önmagunkba nézni. Tele van a lexikonunk Nobel díjasokkal, de a rendszerváltás kori (1920-as Taylor Fordi) embergép szervezetekhez képest előállítottunk egy annál fapadosabb, butább gazdasági rendszert. A világ a "tudás alapú gazdaság" síkon verseng, mi pedig egy ködben derengő ipari társadalom felé evezünk törött lapátokkal!
Az "énbarbár" hozzáállásunk az intézményekhez való viszonyunkban látszik legtisztábban.
Az intézményességnek nálunk nagyon fejletlen az interiorizált tartománya. Valamelyest működik, hogy a szerepeinkhez kötődő szabályokat - eljárásokat ismerjük és végrehajtjuk, de nem túl nagy átéléssel bújunk bele a szerepeinkbe. Ez a "kis pénz, kis foci" mentalitás arról szól, hogy hellyel közel lehet arra számítani, hogy a szakmánk szerinti előírások mentén fogunk dolgozni, de az hogy valaki elkötelezetten, a szervezethez lojálisan, hatni - tenni akaró attitűdökkel működjön, az inkább a ritka kivétel, mint az általános hozzáállás. Egy egész szervezetnyi motivált ember? Ez az ami igen ritka erre felé. Sem az egyén hozzáállása sem a szervezeti kultúrák erőssége, sem a nemzeti identitás felemelő ereje nem támogatja nálunk a szervezeti viszonyok kiszámíthatóságát, hatékonyságát. Ha egy szervezet előáll azzal, hogy akkor most elemezzük - gondoljuk újra a szervezeti célokat, beszéljünk a megélt értékeinkről, segítsünk egymásnak a fokozódó egyéni hatékonyság kimunkálásában, a csendes többség szkeptikus belső lázadása (a passzív hatalom ereje) megakasztja a szervezet fejlesztési folyamatokat. Nem vagyunk békében az intézményeinkkel. Az amerikai kultúrában a "balek csoport", akiről vicceket gyárt a tömegkultúra, az a lengyel.
Nálunk a rendőrökről szokás viccelődni. Simán lepofozzuk a BKV ellenőrt, leordítjuk a körzeti orvos haját, ha vizitdíj ügyben nem csatlakozik azonnal a polgári engedetlenség mozgalmunkhoz, átruházzuk a szavazati jogunkat.
A szervezeten belül sem lehet csak úgy útkereső - együtt gondolkodó, a szolgáltatás minőségén javítani akaró kezdeményezéseket elindítani. "Egy tanár évente egyszer azzal töltse a napját, hogy tréning csoport keretek között tanuljunk?" - sajnos nálunk ezt lehet a rendkívüli - vérlázító dolgok közé sorolni. Ez itt "az élethosszig tartó butaság" bővített újratermelése!
Egy énbarbár kultúrkörben természetes és feltűnést nem keltő jelenség, ha a kórházainkat úgy finanszírozzuk, hogy azt feltételezzük, hogy az orvosok lopni fognak, ezért az egyes vizsgálatokhoz kevesebb pénzt rendelünk, mint amennyibe az kerül. Az államigazgatásnak (mindkét oldalon állami hivatalnokok állnak, a finanszírozók és a finanszírozottak szintkén is) az a bináris kód működik a költségadminisztrációt működtetők fejében, hogy "törvényes - nem törvényes". Mivel a vizsgálatok a kalkulált forrásból nem finanszírozhatók, ezért a napi működés fenntartása érdekében kénytelen túlszámlázni, különben csődbe menne. Így aztán oda a törvényes - nem törvényes bináris kód. Helyette iszapbírkózássá válik nagyintézmények pénzügyi finanszírozása..!?
Nincs átlátható intézményesültség, az erkölcsökre és az indulatokra van bízva az, hogy az orvos csak annyit lop, amennyit az intézménye működtetéséhez szükséges, vagy a fizetését is kiegészíti, vagy még a dédunokája is jól fog élni az állami hivatalból csordogáló "hazavihető kalapácsokból". A hálapénz, vagy annak a kikényszerítése csak a hab a tortán ehhez képest!
Maga a pénzügyminisztériumi költségvetés tervezés erőltette rá az orvos szakmára ezt a "kultúrát" amit inkább barbarizálásnak lehetne inkább nevezni. Felszámolja az intézményességet. Foucault forogna a sírjában, vagy inkább a panoptkonjában.
Ez persze egy hierarchizált szakmában teljesen lecsapódik a betegeken. Ők vannak alul! Ha pattognak, kapnak egy kis sokkterápiát. Amióta az orrunk elé nyomják, hogy mimindent fizet ki a központi költségvetés arra hivatkozva hogy kórházak - orvosok ellátnak bennünket, mindez az orrunk előtt zajlik.
De nem szól senki semmit!
Ahogy az iskolafejlesztő - demokrácia fejlesztő mozgalmaink sem hiányzanak senkinek!
A társadalom amúgy is katasztrofális lelki állapotának rombolására milliárdokat költünk. Ha létezne a HR minisztérium, azt valószínűleg REBARBARBARIZÁLÓ Minisztériumnak hívnák. A demokrácia szubjektív feltételeinek megerősítésével foglalkozó mozgalmakat meg meg egytől egyig kipusztítottuk!
És keveseknek tűnik ez fel!
A hét egyik nagy sajtóhíre volt, hogy a titokminiszter bibliára tett kézzel esküt tett, hogy nem pusztították ki a politika független ifjúsági szervezeteket a pártokrácia pénzéhsége kedvéért!
Pedig de!
Kommentek