RDH Blog - RSS 2.0Megbízható sajtóértesülések szerint vagy 300 vagy 900 milliárd forintból vagy a főváros, vagy a kormány vagy az EU által kezelt adóforintjainkból, lehetőleg 200 méterenkénti megállókkal egyszer majd megtervezik a beruházást.
Az eredményeket vagy a kormány vagy pedig az ellenzék fogja magáénak tudni, azt, hogy mekkora terhet ró ez az elkövetkező évek költségvetésére azt meg majd intézzék azok, akiknek akkor kell majd bíbelődniük költségvetési ügyekkel.
Még az is lehet, hogy a politikusok tárgyalásokat fognak kezdeményezni annak tisztázására, hogy ki hogyan kurta el a dolgot.
Addig is epekedve várjuk, hogy miként sikerül majd újratermelniük azt a magyar sajátosságot, hogy
A kutyát nem kérdezték meg arról, hogy a hetes busz menetidejének megduplázása megér-e unokáinknak 900 milliárd forintot, éppen mostantól.
A kérdés társadalmi vitája nagyjából úgy zajlott, hogy a pártokrácia „verjük a fenekünket a földhöz” stílusban kormányciklusonként "igen – nem – de" stílusban hisztizett a kérdés körül, aztán ennyi… A társadalmi szervezetek szava semmit, de semmit nem számít!
A megháromszorozódó költségvetést meg igazán megszokhattuk volna! Átláthatóság nulla, társadalmi kontroll nulla, egyenlő mérhetetlen szakmaiatlanság és eszkalálódó korrupció!
Az Orbán kormány is ugyan ezt csinálta a nemzeti színházzal. Mindegy mennyibe kerül...
Vagra Károly részt vett egy nemzetközi összehasonlító vizsgálatban, ahol épp az előző eset körüli antropológiai eredményre jutottak.
Nekünk magyaroknak ez nem megy! Amióta Szapolyai János elkésett a Mohácsi csatából, mi kultúránk be van oltva az együttműködés ellen! Az együttműködés hazai kultúrája többek szerint a „…szomszéd tehene is” strófára jár. 1971-ben lezajlott egy nemzetközi összehasonlító kutatás, amelyben azt vizsgálták, hogy vannak-e nemzeti sajátosságai a döntéshozatalnak. A vizsgálat meglepő eredménnyel zárult. A hazai döntéshozatal abban különbözik másokétól, hogy meglepő mértékben igyekszik nem bevonni az érintetteket, és a témával foglalkozó szakembereket. Vannak népek, ahol kínosan ügyelnek arra, hogy a döntés előkészítésbe bevonják ezeket a szereplőket, ezzel kezdik a döntés előkészítés procedúráját. Nálunk az esetek többségében észrevétlenül kimaradnak ezek az aktorok. Nálunk egy átlagos törvény társadalmi vitája a döntés után kezdődik, ekkor bújnak elő a témához értő tudósok, civil szervezetek. No nem azért, mert későn ébrednek, hanem azért, mert a döntéseket szokás nálunk puccsszerűen, hirtelen, irracionálisan rövid idő alatt meghozni. Az akkor még 17 ezer milliárdos fejlesztési forrást strukturáló NFT II-re például, két hétig lehetett reagálni az interneten.
Kiküldik ugyan egyeztetésre a törvényeket ott, ahol az érdekképviseletek kiépítettek bizonyos kontrollmechanizmusokat, de a gyakorlatban ez azt jelenti, hogy egy-két hét alatt, vagy pár nap alatt kellene véleményt nyilvánítani egy komplex törvényről, egy nehezen elképzelhető fogalomrendszerről. A civileket ez antidemokratikus – karizmatikus rögtönzésekre kényszeríti!
Még érdekesebb a végrehajtás kultúrája! Menet közben, amikor elkezdődik a döntés gyakorlati megvalósítása, kiderül, hogy úgy abban a formában nem lehet, vagy nem célszerű végrehajtani azt. Módosításra van szükség, ami akár alapjaiban változtat meg mindent. A leg eklatánsabb példa erre a Nemzeti Színház épülete, amit az építkezés közepén a Deák térről áttelepítettünk a Lágymányosi hídhoz. A döntések végrehajtását szokás nálunk megtorpedózni! A végrehajtás során akár többször át kell ütemezni a logisztikai kérdéseket, új és új költségvetésre van szükség, és a végrehajtást követően már senkinek nincs kedve az értékeléshez, mert sem a procedúra, sem pedig az eredmény nem tölt el büszkeséggel senkit. A Nemzeti Színház bizonyos helyeiről nem lehet hallani az előadást. Bizonyos székekből nem lehet látni.
Az értékelés szinte totális hiánya szembeötlő ebből az összehasonlító kutatásból. Sok hazai tudós és közéleti személyiség hangoztatja nap mint nap hiába: „Ez itt a következménynélküliségek országa!”
Három karakteres eredményt nézzünk végig.
Az egyik az USA, a másik a Japán és a harmadik a hazai döntéshozatalai modell.
Az amerikaiak igen nagy hangsúlyt fektetnek az alapos és elmélyült döntés előkészítésre. A procedúra számos pontján bevonnak különböző kulcsszakértőket és az érintettek képviselőit is feltétlenül bevonják a döntés előkészítés során. A döntéshozatal jól elkülönül a döntés előkészítéstől, általában külön testület hozza a stratégiai jelentőségű nagy döntéseket.
A végrehajtás során az angolszász kultúrából eredően végletekig határtartóak, azaz mindenképpen a leírt, elfogadott terveket hajtják végre.
Szintén amerikai sajátosság, hogy a folyamat során és a végén az eredmény létrejöttekor értékeléseket végeznek. Az értékelés célja, hogy egy következő hasonló folyamat számára tapasztalatokat rögzítsen le.
Az USA-ban elterjedt modell és a Japán modell időbeni ábrázolása
Alapos
döntéselőkészítés döntés végrehatás értékelés
I____________I________I____________________________I_______I
A Japán modell
Alapos döntéselőkészítés döntés végrehatás
_____________________________________I_I_________________
A Japán ringi az európai kultúrkör országaitól eltérően sokkal több időt szán a döntés előkészítésre. Mindenkit bevon a legapróbb fejlesztésekbe is, a team tagjai mindenről tájékoztatják egymást. Tulajdonképpen mindenki a saját területén előáll fejlesztési javaslatokkal. Azok a vállalatok, amelyek alapvetően nem fejlesztő tevékenységet végeznek, pusztán a fejlesztés közös gyakorlása kedvéért robotokat építenek, illetve az értékelési – jutalmazási rendszer átdolgozásán gondolkodnak. Maga a döntés és a végrehajtás azért tud legendás gyorsasággal lezajlani, mert a döntés előkészítés során tulajdonképpen minden részletet kidolgoztak és leegyeztettek. (Ennek ellentéte a hazai bizonytalanságtűrő kultúra, ahol mindegy, hogy valami 300 vagy 900 milliárdba kerül) Amikor eljött a termékszerkezet váltás sebességének versenye, akkor a Japán gazdaság a világ vezető hatalma lett. Az értékelés tulajdonképpen egybefolyik a döntés előkészítéssel, hiszen az új működéshez azonnal elkezdnek módosítási javaslatokat gyűjteni.
Felületes
döntéselőkészítés puccsszerű, elhúzódó
döntés vargabetűkkel tarkított végrehatás értékelés nincs
I_____________I__________I_>___<____>_____<______________>____I
A magyar modell alapvetően abban különbözik az előző két kultúrától, hogy nem veszi körül olyan határtartó – szabálykövető kultúra. A karizmatikus rögtönzések a döntés előkészítéstől a végrehajtásig mindent áthatnak. Nálunk az angolszász értékelés nem része a kultúránknak, igen ritka jelenség, sőt a legtöbb szervezetben ellenállást vált ki. Kultúra idegen elem! Azért ritka, mert a végrehajtás szakaszban általában újra és újra döntés szakaszból kezdjük újra a dolgot, és a végén nem lehet megállapítani, hogy melyik szakaszt is lehetne egyáltalán értékelni. A döntési szakaszra a karizmatikus rögtönzés jellemző (136 módosító indítvány of TB törvény - az utolsó napon). Maguk a döntéshozók omnipotens hatalmi státusú döntnököknek tartják magukat, de mivel nem vontak be szakértőket így valójában maguk sem látják sokszor, hogy mi is lesz a döntésük következménye. - nekünk minden mindegy! Maga a döntés sokszor halasztó hatályú, azaz hivatalosan megszületett a döntés, felszállt a fehér füst, de a leglényegesebb részletek ezután lesznek kidolgozva. A végrehajtás során újabb és újabb, az eredetivel megegyező horderejű döntések születnek. A nemzeti színházunkat az építkezés közepén arrébb döntjük, 6 milliárdért még két pillér az egyébként is csak dísznek készülő viadukthoz, még pár metro megálló, még egy rendszerváltás, a példákat még hosszan sorolhatnánk.
Hogyan fogunk az unokáink szemébe nézni?
Nem fognak bennünket barbár parasztoknak tartani, akik képtelenek a 400 éve kulturális mintának számító demokratikus együttműködési viszonyok normális működtetésére?
Az eredményeket vagy a kormány vagy pedig az ellenzék fogja magáénak tudni, azt, hogy mekkora terhet ró ez az elkövetkező évek költségvetésére azt meg majd intézzék azok, akiknek akkor kell majd bíbelődniük költségvetési ügyekkel.
Még az is lehet, hogy a politikusok tárgyalásokat fognak kezdeményezni annak tisztázására, hogy ki hogyan kurta el a dolgot.
Addig is epekedve várjuk, hogy miként sikerül majd újratermelniük azt a magyar sajátosságot, hogy
- nálunk a döntések nem szoktak megszületni a döntéshozatal közben;
- nálunk a döntés előkészítésnél nem szokás megkérdezni sem szakértőket sem pedig az érintetteket;
- nálunk legkorábban a végrehajtás szakaszban szokott elkezdődni egy kérdés társadalmi vitája;
- nálunk a végrehajtás közben simán megháromszorozódik egy projekt költségvetése, mert állandóan más irányból fúrják meg az eredeti elképzelést, így a végrehajtás közben normális, hogy teljesen máshová építkezünk, nem akkorát, és nem arra a funkcióra.
- Az értékelés nálunk kultúraidegen, általában feltétlenül elkerüljük vagy elszabotáljuk. Nem vagyunk hajlandóak azzal az attitűddel elemzni a cselekedeteinket, hogy mit csinálhatnánk jobban.
A kutyát nem kérdezték meg arról, hogy a hetes busz menetidejének megduplázása megér-e unokáinknak 900 milliárd forintot, éppen mostantól.
A kérdés társadalmi vitája nagyjából úgy zajlott, hogy a pártokrácia „verjük a fenekünket a földhöz” stílusban kormányciklusonként "igen – nem – de" stílusban hisztizett a kérdés körül, aztán ennyi… A társadalmi szervezetek szava semmit, de semmit nem számít!
A megháromszorozódó költségvetést meg igazán megszokhattuk volna! Átláthatóság nulla, társadalmi kontroll nulla, egyenlő mérhetetlen szakmaiatlanság és eszkalálódó korrupció!
Az Orbán kormány is ugyan ezt csinálta a nemzeti színházzal. Mindegy mennyibe kerül...
Vagra Károly részt vett egy nemzetközi összehasonlító vizsgálatban, ahol épp az előző eset körüli antropológiai eredményre jutottak.
Nekünk magyaroknak ez nem megy! Amióta Szapolyai János elkésett a Mohácsi csatából, mi kultúránk be van oltva az együttműködés ellen! Az együttműködés hazai kultúrája többek szerint a „…szomszéd tehene is” strófára jár. 1971-ben lezajlott egy nemzetközi összehasonlító kutatás, amelyben azt vizsgálták, hogy vannak-e nemzeti sajátosságai a döntéshozatalnak. A vizsgálat meglepő eredménnyel zárult. A hazai döntéshozatal abban különbözik másokétól, hogy meglepő mértékben igyekszik nem bevonni az érintetteket, és a témával foglalkozó szakembereket. Vannak népek, ahol kínosan ügyelnek arra, hogy a döntés előkészítésbe bevonják ezeket a szereplőket, ezzel kezdik a döntés előkészítés procedúráját. Nálunk az esetek többségében észrevétlenül kimaradnak ezek az aktorok. Nálunk egy átlagos törvény társadalmi vitája a döntés után kezdődik, ekkor bújnak elő a témához értő tudósok, civil szervezetek. No nem azért, mert későn ébrednek, hanem azért, mert a döntéseket szokás nálunk puccsszerűen, hirtelen, irracionálisan rövid idő alatt meghozni. Az akkor még 17 ezer milliárdos fejlesztési forrást strukturáló NFT II-re például, két hétig lehetett reagálni az interneten.
Kiküldik ugyan egyeztetésre a törvényeket ott, ahol az érdekképviseletek kiépítettek bizonyos kontrollmechanizmusokat, de a gyakorlatban ez azt jelenti, hogy egy-két hét alatt, vagy pár nap alatt kellene véleményt nyilvánítani egy komplex törvényről, egy nehezen elképzelhető fogalomrendszerről. A civileket ez antidemokratikus – karizmatikus rögtönzésekre kényszeríti!
Még érdekesebb a végrehajtás kultúrája! Menet közben, amikor elkezdődik a döntés gyakorlati megvalósítása, kiderül, hogy úgy abban a formában nem lehet, vagy nem célszerű végrehajtani azt. Módosításra van szükség, ami akár alapjaiban változtat meg mindent. A leg eklatánsabb példa erre a Nemzeti Színház épülete, amit az építkezés közepén a Deák térről áttelepítettünk a Lágymányosi hídhoz. A döntések végrehajtását szokás nálunk megtorpedózni! A végrehajtás során akár többször át kell ütemezni a logisztikai kérdéseket, új és új költségvetésre van szükség, és a végrehajtást követően már senkinek nincs kedve az értékeléshez, mert sem a procedúra, sem pedig az eredmény nem tölt el büszkeséggel senkit. A Nemzeti Színház bizonyos helyeiről nem lehet hallani az előadást. Bizonyos székekből nem lehet látni.
Az értékelés szinte totális hiánya szembeötlő ebből az összehasonlító kutatásból. Sok hazai tudós és közéleti személyiség hangoztatja nap mint nap hiába: „Ez itt a következménynélküliségek országa!”
Három karakteres eredményt nézzünk végig.
Az egyik az USA, a másik a Japán és a harmadik a hazai döntéshozatalai modell.
Az amerikaiak igen nagy hangsúlyt fektetnek az alapos és elmélyült döntés előkészítésre. A procedúra számos pontján bevonnak különböző kulcsszakértőket és az érintettek képviselőit is feltétlenül bevonják a döntés előkészítés során. A döntéshozatal jól elkülönül a döntés előkészítéstől, általában külön testület hozza a stratégiai jelentőségű nagy döntéseket.
A végrehajtás során az angolszász kultúrából eredően végletekig határtartóak, azaz mindenképpen a leírt, elfogadott terveket hajtják végre.
Szintén amerikai sajátosság, hogy a folyamat során és a végén az eredmény létrejöttekor értékeléseket végeznek. Az értékelés célja, hogy egy következő hasonló folyamat számára tapasztalatokat rögzítsen le.
Az USA-ban elterjedt modell és a Japán modell időbeni ábrázolása
Alapos
döntéselőkészítés döntés végrehatás értékelés
I____________I________I____________________________I_______I
A Japán modell
Alapos döntéselőkészítés döntés végrehatás
_____________________________________I_I_________________
A Japán ringi az európai kultúrkör országaitól eltérően sokkal több időt szán a döntés előkészítésre. Mindenkit bevon a legapróbb fejlesztésekbe is, a team tagjai mindenről tájékoztatják egymást. Tulajdonképpen mindenki a saját területén előáll fejlesztési javaslatokkal. Azok a vállalatok, amelyek alapvetően nem fejlesztő tevékenységet végeznek, pusztán a fejlesztés közös gyakorlása kedvéért robotokat építenek, illetve az értékelési – jutalmazási rendszer átdolgozásán gondolkodnak. Maga a döntés és a végrehajtás azért tud legendás gyorsasággal lezajlani, mert a döntés előkészítés során tulajdonképpen minden részletet kidolgoztak és leegyeztettek. (Ennek ellentéte a hazai bizonytalanságtűrő kultúra, ahol mindegy, hogy valami 300 vagy 900 milliárdba kerül) Amikor eljött a termékszerkezet váltás sebességének versenye, akkor a Japán gazdaság a világ vezető hatalma lett. Az értékelés tulajdonképpen egybefolyik a döntés előkészítéssel, hiszen az új működéshez azonnal elkezdnek módosítási javaslatokat gyűjteni.
Felületes
döntéselőkészítés puccsszerű, elhúzódó
döntés vargabetűkkel tarkított végrehatás értékelés nincs
I_____________I__________I_>___<____>_____<______________>____I
A magyar modell alapvetően abban különbözik az előző két kultúrától, hogy nem veszi körül olyan határtartó – szabálykövető kultúra. A karizmatikus rögtönzések a döntés előkészítéstől a végrehajtásig mindent áthatnak. Nálunk az angolszász értékelés nem része a kultúránknak, igen ritka jelenség, sőt a legtöbb szervezetben ellenállást vált ki. Kultúra idegen elem! Azért ritka, mert a végrehajtás szakaszban általában újra és újra döntés szakaszból kezdjük újra a dolgot, és a végén nem lehet megállapítani, hogy melyik szakaszt is lehetne egyáltalán értékelni. A döntési szakaszra a karizmatikus rögtönzés jellemző (136 módosító indítvány of TB törvény - az utolsó napon). Maguk a döntéshozók omnipotens hatalmi státusú döntnököknek tartják magukat, de mivel nem vontak be szakértőket így valójában maguk sem látják sokszor, hogy mi is lesz a döntésük következménye. - nekünk minden mindegy! Maga a döntés sokszor halasztó hatályú, azaz hivatalosan megszületett a döntés, felszállt a fehér füst, de a leglényegesebb részletek ezután lesznek kidolgozva. A végrehajtás során újabb és újabb, az eredetivel megegyező horderejű döntések születnek. A nemzeti színházunkat az építkezés közepén arrébb döntjük, 6 milliárdért még két pillér az egyébként is csak dísznek készülő viadukthoz, még pár metro megálló, még egy rendszerváltás, a példákat még hosszan sorolhatnánk.
Hogyan fogunk az unokáink szemébe nézni?
Nem fognak bennünket barbár parasztoknak tartani, akik képtelenek a 400 éve kulturális mintának számító demokratikus együttműködési viszonyok normális működtetésére?
Kommentek