RDH Blog - RSS 2.0Az egyetemen találkoztam egy érdekes modellel, amely a szervezeten belüli HR funkcióit rendezi egy csokorba. 1991-ben, potom 20 évesen, ösztöndíjasként nekiveselkedtem egy kutatásnak, ami hasonló eredményre jutott, mint az egyetemen hallott modell.
A kutatás azt vizsgálta, hogy miért okoz feszültséget az iskola szervezetében a személyközpontú módszertanok megjelenése? Milyen értéktartam jelenik meg, ami szinte minden iskolában, szinte automatikus ellenállást vált ki? Mi okozza, hogy a tantestület általában traumaként éli meg a diák érdekképviselet megjelenését és kiközösíti azokat, akik a diákokat a problémák nyilvános felvetéséhez hozzásegítik?
Érdekes volt az egyetemen most olyan modellel találkozni, amely a szervezetekben a HR különböző megközelítéseit egy koordináta rendszerben helyezi el. Inspirált arra, hogy eljátsszak a két modell összevetésével.
Középiskolás koromban annyira megérintett a bennünket érdekképviseletre nevelő szellemi áramlat, hogy nyakig bevonódtam a dolgokba. Számomra önkiteljesítés volt, a közösségek, amikben dolgoztam, hatékonyság növekedés, a közösségfejlesztők meg egy izgága tanítványt láttak bennem, aki rákattant a témákra.
Már középiskolásként összeálltunk más iskolák diákvezetőivel, és képzéseket szerveztünk magunknak. Így kerültünk élő kapcsolatba Pál Tamás féle ifjúságkutató csapattal, a Menedzsment szakkollégiumból Almási Istvánnal és a Humanisztikus és Transzperszonális Egyesülés másik trénerével Domschitz Mátyással.
A mozgalmiságunk 450 iskolában csinált Igazlátó Napot, amely kereteket biztosít ahhoz, hogy a gyerekek élő kérdéseket vethessenek fel az iskolába, azaz interpelláció készítését gyakoroltatja élő problémamegoldó folyamatban. A képzéseinken egyéb civil technikák is előkerültek, a közösségi vezetőképzések konkrét tematikájához, mindig is egy széles eszköztárból válogathattak a mozgalom mesterei. Sokat tudtunk beszélni a demokráciáról, az állampolgár minőségi hozzáállásáról az alattvalóhoz képest, a helyi közösség és a probléma megoldást segítő szellemi alkotási technikák gyakorlásának jelentőségéről.
Az iskola világa elhitette velünk, hogy egy nagy kulturális fordulat megalapozásán dolgozunk. Éreztük az ellenállást, de látványos eredményeink voltak a döntően hierarchikus szervezeti kultúrák megreformálása területén.
A diákokat segítő pedagógusok képzése, és a diákvezetők képzése hatékony közegnek bizonyult, a rendszerváltás hangulata nagyban segítette, hogy elhiggyük, az állampolgár az önmaga sorsáért felelősséget vállaló, aktív, cselekvő, célokkal rendelkező, ambiciózus figura.
Később elnöke lettem az Egyesület a Diákönkormányzatokért szervezetnek és segítettem a hiteles középiskolás vezetőket abban, hogy csoport segítő szerepben hálózatépítő – közösségfejlesztő eszközökkel terjesszék ezt a kultúrát.
A kutatás
Attól, hogy szinte minden iskolában óriási feszültséget váltott ki a nyilvánosságra hozott problémalista, és a legtöbb helyen nem telepedett meg a probléma feltárás – célkitűzés eme kultúrája, fel kellett tennünk néhány kérdést.
A kutatás során két esetet hasonlítottam össze, amelyeket közelről ismertem. A meglepő hasonlóságok mentén el kezdtem a többi esetben is vizsgálni az adott jelenséget, és kiderült, hogy a feltárt jelenség a legtöbb megvizsgált esetben beigazolódik. Az derült ki, hogy a problémák nyilvános felvetése szinte minden tantestületben traumatizáló értékvitákat generál, egyes pedagógusok szerint kell a diákokat az érdekképviseletre nevelni, normális, hogy kérdéseket intéznek konkrét címzettekhez, míg egy másik felfogás szerint ez megengedhetetlen, még ha ezt a törvények megengedik, akkor sem.
A kutatásban felállítottam egy hipotézist, amely szerint két érték konfliktus rajzolódik ki. Az egyik egy szakmai, sőt inkább etikai és érzelmi hozzáállásbeli különbség, amely arról szól, hogy mennyire kell közel engedni magunkhoz a gyerekeket.
A HIVATALNOK teljesen távolságtartó hozzáállás, csak semmi emberi gesztus! Ezzel szemben a KÁLYHA, minden héten palacsintával tömi az osztályát a lakásán.
Ez az ami igazából nem igenvált ki nyílt pedagógiai értékvitát, mert magánügynek tekinti egy-egy tantestület, hogy egyik kolléga ölelgeti a gyerekeket, míg mások megtartják az 5 lépés távolságot.
A másik ellentétpár a PRÉDIKÁTOR – erkölcscsősz, aki viszonylag kiforrott embereszményét sablonként húzza rá a tanítványaira, és mintaértékű lehet a poroszos hagyományokat követő félkatonai szocializációs rendszerek számára. Ezzel szemben a Diák Mozgalmat Segítő Pedagógus, aki kereteket teremt ahhoz, hogy az iskolapolgárok felvessék a javaslataikat könnyen fekete fenekűvé válhat a döntően poroszos kultúrközeg számára. Ez viszont egy nyílt és fájdalmas szemben állás, komoly viták a tantestületben, akár évekig szóló öri-hari.
A PRÉDIKÁTOR egy autoriter és erkölcs szempontú, a DMSP egy facilitatív és jog szempontú megközelítés.
A HIVATALNOK egy autoriter és jogpárosítás, a KÁLYHA egy facilitatív és erkölcs – életvilág megközelítés.
Ha akkor lett volna Hoffsted és Globe összehasonlító kutatás, talán nem hal el ez a demokráciafejlesztő – az iskola szervezeti kultúrájának megreformálásán munkálkodó szellemi áramlat.
Érdekes volt találkozni az Emberi Erőforrás Menedzsment tárgyon belül Ulric modelljével, amely a Jövő orientált – Napi működési fókusz, és a folyamatok – emberek tengelyeken határoz meg négy elkülönülő HR eszköztárat.
Ulrich megközelítése nem értékkonfliktusokat keres, inkább arra hívja fel a figyelmet, hogy mind a négy szempont meg kell, hogy jelenjen egy-egy cégnél. A HR gondolja végig a szerepeit, az ADMINISZTRATÍV SZAKÉRTŐ szerepben, amely a folyamatok és a napi működés dimenzió, a STRATÉGIAI PARTNER szerepekben, ami a folyamatok és a jövő orientált szektor, VÁLTOZÁSI ÜGYNÖK, ami a jövő orientált és ember centrikus részterület és az ÉRDEKKIJÁRÓ szerepekben, ami az ember centrikus és napi működés territórium.
A hazai szervezeti kultúrák többsége Taylor Fordi és neo Fordi működési jellegzetességeket mutat.
A jövő kihívása, hogy az iskolákban és a szervezeti kultúrákban elinduljunk az emberibb és hatékonyabb szervezeti kultúrák felé.
Az iskolában a 85-95 között zajló modernizációs kísérlet csúfos kudarcot vallott! Annak ellenére, hogy 450 iskolában csináltunk Igazlátó Napot és kb. 15.000 tanítványunk van, amikor a foglalkoztatási fejlesztésekhez megpróbáltam összehívni egy team-et, már senkit sem találtam. Minden módszergazda szervezetünk megszűnt, rajtam kívül egy – két magányos farkas beszél még arról a szervezetfejlesztő kultúráról.
A foglalkoztatási fejlesztésekre szánt 200 milliárdból pedig létrejött egy csomó tartalomnélküli nevében mentor szolgálat (MTA kutatási eredmény 2006).
A hazai HR szakmának is meg kell vívnia a maga emancipációs harcát. Ez bizony nem a politikától függ. A helyi szervezetekben történik, ráadásul a tulajdonosi kontroll alatt működő piaci oldalon. Ehhez bizony a politikának nem sok köze van, ez egy kulturális kérdés.
A Hoffsted és Globe kutatás megmutatja, hogy mekkora bajban vagyunk ezügyben mi magyarok.
A mezítlábas állampolgár és a tulajdonos. Köztük a szervezeti kultúra mechanizmusai és a menedzsment, benne vagy rajta kívül, a HR.
A kutatás azt vizsgálta, hogy miért okoz feszültséget az iskola szervezetében a személyközpontú módszertanok megjelenése? Milyen értéktartam jelenik meg, ami szinte minden iskolában, szinte automatikus ellenállást vált ki? Mi okozza, hogy a tantestület általában traumaként éli meg a diák érdekképviselet megjelenését és kiközösíti azokat, akik a diákokat a problémák nyilvános felvetéséhez hozzásegítik?
Érdekes volt az egyetemen most olyan modellel találkozni, amely a szervezetekben a HR különböző megközelítéseit egy koordináta rendszerben helyezi el. Inspirált arra, hogy eljátsszak a két modell összevetésével.
Középiskolás koromban annyira megérintett a bennünket érdekképviseletre nevelő szellemi áramlat, hogy nyakig bevonódtam a dolgokba. Számomra önkiteljesítés volt, a közösségek, amikben dolgoztam, hatékonyság növekedés, a közösségfejlesztők meg egy izgága tanítványt láttak bennem, aki rákattant a témákra.
Már középiskolásként összeálltunk más iskolák diákvezetőivel, és képzéseket szerveztünk magunknak. Így kerültünk élő kapcsolatba Pál Tamás féle ifjúságkutató csapattal, a Menedzsment szakkollégiumból Almási Istvánnal és a Humanisztikus és Transzperszonális Egyesülés másik trénerével Domschitz Mátyással.
A mozgalmiságunk 450 iskolában csinált Igazlátó Napot, amely kereteket biztosít ahhoz, hogy a gyerekek élő kérdéseket vethessenek fel az iskolába, azaz interpelláció készítését gyakoroltatja élő problémamegoldó folyamatban. A képzéseinken egyéb civil technikák is előkerültek, a közösségi vezetőképzések konkrét tematikájához, mindig is egy széles eszköztárból válogathattak a mozgalom mesterei. Sokat tudtunk beszélni a demokráciáról, az állampolgár minőségi hozzáállásáról az alattvalóhoz képest, a helyi közösség és a probléma megoldást segítő szellemi alkotási technikák gyakorlásának jelentőségéről.
Az iskola világa elhitette velünk, hogy egy nagy kulturális fordulat megalapozásán dolgozunk. Éreztük az ellenállást, de látványos eredményeink voltak a döntően hierarchikus szervezeti kultúrák megreformálása területén.
A diákokat segítő pedagógusok képzése, és a diákvezetők képzése hatékony közegnek bizonyult, a rendszerváltás hangulata nagyban segítette, hogy elhiggyük, az állampolgár az önmaga sorsáért felelősséget vállaló, aktív, cselekvő, célokkal rendelkező, ambiciózus figura.
Később elnöke lettem az Egyesület a Diákönkormányzatokért szervezetnek és segítettem a hiteles középiskolás vezetőket abban, hogy csoport segítő szerepben hálózatépítő – közösségfejlesztő eszközökkel terjesszék ezt a kultúrát.
A kutatás
Attól, hogy szinte minden iskolában óriási feszültséget váltott ki a nyilvánosságra hozott problémalista, és a legtöbb helyen nem telepedett meg a probléma feltárás – célkitűzés eme kultúrája, fel kellett tennünk néhány kérdést.
A kutatás során két esetet hasonlítottam össze, amelyeket közelről ismertem. A meglepő hasonlóságok mentén el kezdtem a többi esetben is vizsgálni az adott jelenséget, és kiderült, hogy a feltárt jelenség a legtöbb megvizsgált esetben beigazolódik. Az derült ki, hogy a problémák nyilvános felvetése szinte minden tantestületben traumatizáló értékvitákat generál, egyes pedagógusok szerint kell a diákokat az érdekképviseletre nevelni, normális, hogy kérdéseket intéznek konkrét címzettekhez, míg egy másik felfogás szerint ez megengedhetetlen, még ha ezt a törvények megengedik, akkor sem.
A kutatásban felállítottam egy hipotézist, amely szerint két érték konfliktus rajzolódik ki. Az egyik egy szakmai, sőt inkább etikai és érzelmi hozzáállásbeli különbség, amely arról szól, hogy mennyire kell közel engedni magunkhoz a gyerekeket.
A HIVATALNOK teljesen távolságtartó hozzáállás, csak semmi emberi gesztus! Ezzel szemben a KÁLYHA, minden héten palacsintával tömi az osztályát a lakásán.
Ez az ami igazából nem igenvált ki nyílt pedagógiai értékvitát, mert magánügynek tekinti egy-egy tantestület, hogy egyik kolléga ölelgeti a gyerekeket, míg mások megtartják az 5 lépés távolságot.
A másik ellentétpár a PRÉDIKÁTOR – erkölcscsősz, aki viszonylag kiforrott embereszményét sablonként húzza rá a tanítványaira, és mintaértékű lehet a poroszos hagyományokat követő félkatonai szocializációs rendszerek számára. Ezzel szemben a Diák Mozgalmat Segítő Pedagógus, aki kereteket teremt ahhoz, hogy az iskolapolgárok felvessék a javaslataikat könnyen fekete fenekűvé válhat a döntően poroszos kultúrközeg számára. Ez viszont egy nyílt és fájdalmas szemben állás, komoly viták a tantestületben, akár évekig szóló öri-hari.
A PRÉDIKÁTOR egy autoriter és erkölcs szempontú, a DMSP egy facilitatív és jog szempontú megközelítés.
A HIVATALNOK egy autoriter és jogpárosítás, a KÁLYHA egy facilitatív és erkölcs – életvilág megközelítés.
Ha akkor lett volna Hoffsted és Globe összehasonlító kutatás, talán nem hal el ez a demokráciafejlesztő – az iskola szervezeti kultúrájának megreformálásán munkálkodó szellemi áramlat.
Érdekes volt találkozni az Emberi Erőforrás Menedzsment tárgyon belül Ulric modelljével, amely a Jövő orientált – Napi működési fókusz, és a folyamatok – emberek tengelyeken határoz meg négy elkülönülő HR eszköztárat.
Ulrich modell
Ulrich megközelítése nem értékkonfliktusokat keres, inkább arra hívja fel a figyelmet, hogy mind a négy szempont meg kell, hogy jelenjen egy-egy cégnél. A HR gondolja végig a szerepeit, az ADMINISZTRATÍV SZAKÉRTŐ szerepben, amely a folyamatok és a napi működés dimenzió, a STRATÉGIAI PARTNER szerepekben, ami a folyamatok és a jövő orientált szektor, VÁLTOZÁSI ÜGYNÖK, ami a jövő orientált és ember centrikus részterület és az ÉRDEKKIJÁRÓ szerepekben, ami az ember centrikus és napi működés territórium.
A hazai szervezeti kultúrák többsége Taylor Fordi és neo Fordi működési jellegzetességeket mutat.
A jövő kihívása, hogy az iskolákban és a szervezeti kultúrákban elinduljunk az emberibb és hatékonyabb szervezeti kultúrák felé.
Az iskolában a 85-95 között zajló modernizációs kísérlet csúfos kudarcot vallott! Annak ellenére, hogy 450 iskolában csináltunk Igazlátó Napot és kb. 15.000 tanítványunk van, amikor a foglalkoztatási fejlesztésekhez megpróbáltam összehívni egy team-et, már senkit sem találtam. Minden módszergazda szervezetünk megszűnt, rajtam kívül egy – két magányos farkas beszél még arról a szervezetfejlesztő kultúráról.
A foglalkoztatási fejlesztésekre szánt 200 milliárdból pedig létrejött egy csomó tartalomnélküli nevében mentor szolgálat (MTA kutatási eredmény 2006).
A hazai HR szakmának is meg kell vívnia a maga emancipációs harcát. Ez bizony nem a politikától függ. A helyi szervezetekben történik, ráadásul a tulajdonosi kontroll alatt működő piaci oldalon. Ehhez bizony a politikának nem sok köze van, ez egy kulturális kérdés.
A Hoffsted és Globe kutatás megmutatja, hogy mekkora bajban vagyunk ezügyben mi magyarok.
A mezítlábas állampolgár és a tulajdonos. Köztük a szervezeti kultúra mechanizmusai és a menedzsment, benne vagy rajta kívül, a HR.
Kommentek